Coltivare talenti. Strumenti di fidelizzazione del personale nei centri fitness

aperturaNel settore fitness, la fidelizzazione del cliente è un tema che conosciamo quasi a memoria. Eletto dai vari “markettari” come l’argomento degli argomenti, su di esso si sfidano a colpi di strategie di successo, campagne mirate, tecniche vincenti… I risultati sono sotto gli occhi di tutti, con una media di fidelizzazione del cliente dichiarata che oscilla fra il 60 e il 65% (quella reale pare, dico pare, che sia decisamente inferiore…). Che sia poco o tanto in termini assoluti non ci è dato di sapere, ma sicuramente è insufficiente per le esigenze del mercato. Dunque, vista la perseveranza con cui ci si ostina ad affrontare l’argomento, perché non proviamo, se non altro, a cambiare il punto di vista, l’oggetto delle nostre attenzioni? Perché non cominciamo a parlare di fidelizzazione dei collaboratori? Il turnover del personale non è negativo di per sé: esistono ruoli e mansioni che, per loro stessa natura, non prevedono un consolidamento all’interno dell’azienda. Ma il problema si pone quando il continuo ricambio di personale diventa un costo eccessivo, un investimento di tempo e denaro che non riesce più a essere ammortizzato. Inoltre, anche nel settore fitness e sport, per una volta, proviamo a usare il termine “Risorse Umane”: buffo, no? Risorse, si usa dire, ovvero “qualsiasi mezzo che ponga in condizioni di affrontare e superare una difficoltà di ordine materiale o spirituale”. Dunque non un centro di costo, ma una risorsa? Strano, questo punto di vista. Bene, per assurdo, continuando su questo percorso, perché non provare anche a considerare che fra queste Risorse ci possono essere dei Talenti, ovvero persone particolarmente dotate di cui non solo riconosciamo l’utilità per l’azienda nel presente, ma di cui intravediamo anche un possibile vantaggio nel futuro? Collaboratori su cui investire per avere poi al proprio fianco persone preparate, di fiducia e responsabili. Una chimera, in un mercato del lavoro precario come questo? Eppure, qualcosa si può fare, oltre al solito quanto svilente mercanteggiare intorno a una tariffa oraria. Esistono strumenti di fidelizzazione un po’ più “evoluti” ed efficaci, e non per questo “costosi” per l’azienda. Ne abbiamo parlato con Lara Carrese, Responsabile delle Risorse Umane DeAgostini (divisione prodotti collezionabili).

Gestione delle risorse umane: da dove partire?
Presupposto fondamentale per tutti i discorsi che ruotano attorno al management del personale è che l’azienda debba porsi un obiettivo specifico, (ad esempio, diventare entro un triennio leader di zona del settore fitness), per il cui raggiungimento è necessario mettere in atto determinate strategie da cui dipende e cui corrisponde una data struttura organizzativa, caratterizzata da specifiche qualifiche, competenze ed esperienze. Una volta definita la strategia di business, è possibile individuare l’assetto organizzativo migliore e i parametri per la gestione delle risorse umane. Normalmente, la retribuzione si basa sul concetto di Total Rewad, ovvero un modello di retribuzione cui contribuiscono: retribuzione base, retribuzione variabile (MBO) e una serie di fattori meno misurabili, ma assolutamente impattanti (social benefits e intangibles).

Come stabilire la retribuzione base?
La retribuzione base deve essere chiara e definita: a un certo tipo di professionalità deve corrispondere un certo tipo di retribuzione. È necessario che le regole del gioco siano inequivocabili e coerenti, per evitare di creare iniquità di trattamento. Una pratica molto utilizzata dalle aziende è quella di individuare diversi scaglioni di categorie professionali, seguendo determinati parametri di riferimento, come gli anni di esperienza, le competenze acquisite, il titolo di studio, esperienze chiave, certificazioni, conoscenze… All’interno di ogni scaglione si stabiliscono quindi delle forbici di retribuzione minime e massime cui attenersi.

In cosa consiste la quota variabile?
La quota variabile della retribuzione è generalmente rappresentata dai “premi aziendali”. Naturalmente, è più facile e immediato stabilire un sistema di premi per chi è a diretto contatto con il mercato, i venditori, i cui risultati sono più facilmente valutabili. Ciò non esclude la possibilità di applicare questo sistema incentivante anche a posizioni di staff meno di linea, ma ugualmente valutabili. A questo punto, però, diventa fondamentale stabilire con esattezza i termini di valutazione. Nel caso della receptionist, ad esempio, dimostrare una “costumer orientation” alta, attraverso la qualità e la tempistica delle risposte, è sicuramente uno dei parametri validi su cui effettuare una valutazione. Il sistema funziona ma, per poter essere applicato con successo, presuppone un fattore fondamentale: un responsabile che sappia porre gli obiettivi in modo chiaro, preciso, inequivocabile e motivante. In caso contrario, risulterà essere solo un passaggio burocratico privo di significati, piuttosto che un boomerang. I premi per obiettivi devono assolutamente essere condivisi; sia che si tratti di obiettivi quantitativi che qualitativi, devono poter essere misurabili. Soprattutto nel caso di obiettivi qualitativi, il rapporto fra valutatore e valutato è un aspetto chiave, che deve essere caratterizzato da una comunicazione costante e trasparente. Solo in questo modo, sia la fase di attribuzione di un valore agli obiettivi fissati che la valutazione finale, potranno essere svolte da entrambi con serena consapevolezza e onestà intellettuale. Il sistema premiante è valido per due fondamentali ragioni: dal punto di vista puramente gestionale/economico, permette all’azienda di toccare solo in modo marginale la quota fissa della retribuzione, consentendo, dal punto di vista manageriale, un controllo dei costi. Allo stesso tempo, permette di motivare le persone rendendole, in un certo senso, corresponsabili della propria performance. Il sistema premiante MBO (Management By Objective), che si aggiunge alla retribuzione base, rappresenta un cambiamento epocale dello stile manageriale, perché si passa dal concetto puro di “obbedienza” alla condivisione di responsabilità, limitatamente, sia chiaro, al raggiungimento dei propri obiettivi, stabiliti di concerto con il datore di lavoro. Sempre parlando di incentivi monetari, si possono stabilire dei “piani di fidelizzazione” rivolti a determinate professionalità, individuate come particolarmente chiave per l’azienda. Ad esempio, molto banalmente, si può stabilire che, dopo tre anni di servizio, al proprio collaboratore sarà riconosciuto un premio pari a una percentuale della sua retribuzione annua, una cifra fissa che lo invogli a restare in azienda, mettendo a disposizione i propri servizi.

Cosa sono i benefits e gli intangibles?
La leva economica è molto utilizzata dalle aziende, ma da sola può risultare inefficace. Spesso è necessario anche utilizzare delle chiavi più “soft”, che agiscono sulla motivazione a rimanere: i benefit e gli intangibles. I benefits sono degli incentivi non monetari rappresentati da strumenti o da servizi che l’azienda mette a disposizione dei propri collaboratori. Strumenti possono essere il cellulare, il PC portatile, l’auto aziendale o, nel nostro caso, attrezzature per svolgere al meglio le sessioni di personal trainig. Servizi sono da considerare tutti quei benefit che facilitano la vita del proprio collaboratore, mettendolo in condizione di lavorare meglio e di migliorare la propria performance. Si basano sul concetto di “Work-life balance”, ovvero riuscire a conciliare con il giusto equilibrio la vita privata e quella lavorativa. Qualche esempio: convenzioni con servizi di lavanderia, possibilità di utilizzare un “factotum aziendale” cui affidare piccole mansioni (pagare le bollette, effettuare consegne), consulenza fiscale. Altro benefit molto considerato è la possibilità di accedere a pacchetti assicurativi agevolati (assicurazione infortuni, mediche, pensionistiche) sia per il collaboratore che per il suo nucleo familiare. Nel caso dei centri fitness, ad esempio, può essere considerato un benefit la possibilità di offrire un certo numero di abbonamenti open al proprio collaboratore per i suoi familiari. Intangibles sono tutti quei fattori intangibili che agiscono come motivazionali e fidelizzanti sui collaboratori: corsi di formazione, piani di sviluppo e crescita, modalità che contribuiscono a creare il senso di appartenenza all’azienda. Fra queste sottolineo sicuramente l’importanza della pratica di “self assesment”, ovvero di autovalutazione. Può essere proposta a tutti i collaboratori con un alto grado di performance, indipendentemente dal loro inquadramento e ruolo. Base di partenza è una sessione di autovalutazione, che ha lo scopo di identificare le aree in cui quella persona ha bisogno di migliorare, di costruire più competenze, che siano manageriali o tecniche. Sulla base del self assesment e nell’ambito delle proprie esigenze strutturali, l’azienda offre la possibilità di intraprendere un percorso di crescita e apprendimento, che si sviluppa tramite corsi di formazione e aggiornamento, delineando piani di sviluppo e carriera per quella persona all’interno dell’azienda stessa. Si crea così una specie di “patto di fiducia” fra il collaboratore e l’azienda, molto fidelizzante e poco oneroso, perché non impatta direttamente sulla retribuzione, ma è considerato un valore aggiunto molto importante. Altro strumento sicuramente fidelizzante è offrire ampliamenti di responsabilità e di “esposizione”, dichiarando qualcuno totalmente responsabile, “proprietario” è il termine che si usa in gergo manageriale, di una determinata area di attività o competenza. Tipico esempio all’interno del centro fitness è l’istruttore in sala pesi che, dopo un certo tempo e a fronte di buone prestazioni, diventa responsabile di tutto il settore tecnico. È una leva motivazionale molto forte, che rende quella persona consapevole del proprio posto nell’azienda; questo avanzamento di carriera, naturalmente, deve andare di pari passo con un’adeguata crescita retributiva.

Qual è il suo pensiero su meeting, convention riunioni incentivanti?
Innanzitutto, io credo che l’aspetto fondamentale sia rappresentato dalla comunicazione interna, che deve essere il più possibile trasparente e condivisa. Condividere informazioni e dati non ha solo il vantaggio di aumentare il livello di efficienza di tutti i comparti, ma ha anche un riflesso molto positivo sul clima interno di tutta la società. Una comunicazione interna ben gestita rafforza il senso di appartenenza all’azienda e questo è importante anche per aziende di piccole dimensioni. Comunicare obiettivi e progetti strategici, richiedere pareri e sollecitare colloqui: tutto ciò contribuisce a creare un senso di consapevolezza e anche, se vogliamo, di orgoglio aziendale. In questo ambito sono assolutamente positivi anche degli incontri periodici, come meeting e convention, che possono anche diventare momenti di condivisione sociale e culturale. Molte aziende propongono meeting sociali obbligatori, organizzati un paio di volte all’anno, in genere in occasione del Natale e prima dell’estate, il cui scopo fondamentale è quello di favorire la socializzazione. Questo tipo di intervento può avere senso solo se supportato da un messaggio aziendale generale e costante di condivisione di visioni e di comunicazione aperta. I momenti di socializzazione in contesti fertili sono positivi, rappresentano un tassello di supporto a una cultura organizzativa basata sulla condivisione e sulla partecipazione. Se non esistono questi presupposti, è meglio lasciar perdere: la Regola d’oro nella gestione del personale, al di là di tutte le teorie, resta ancora quella del buon senso.

LARA CARRESE
10 anni di esperienza, maturata sia in Italia che all’estero, nell’ambito della gestione del personale presso realtà aziendali multinazionali (Deloitte Consulting, Tenaris). Attualmente HR Manager presso la divisione prodotti collezionabili di DeAgostini, con responsabilità su tutti i Paesi nei quali la divisione è presente.

Di Mia Dell’Agnello

Pubblicato su Professione Fitness 3/2007

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